Die Fallbeispiele– Effekt

Text. Strategie-Konzept (B2B und B2C). New-Business-Management. Kundenbindung. Business Coaching. Planning.

Kontinuität im Neugeschäft fehlt – nur wann und wie? 38 Mitarbeiter, zwei Geschäftsführer. Kunden ausschließlich börsennotiert. Zyklisches Geschäft.

Ist-Situation
Spezialisierte Kommunikationsagentur, 38 Mitarbeiter, zwei Geschäftsführer. Kunden ausschließlich börsennotiert. Die Agentur unterliegt zyklischem Geschäft und bearbeitet die Projekte auf sehr hohem Niveau in gesetzlich vorgegeben Zeiträumen. Wird die gesamte Manpower für die Projekte benötigt, ergeben sich kaum Möglichkeiten, mit potentiellen Neukunden in Kontakt zu kommen oder Ausschreibungen zu berücksichtigen. Solides Wachstum ist damit nahezu ausgeschlossen. Ein fest angestellter New-Business-Manager wächst nach spätestes einem halben Jahr in das normale Tagesgeschäft hinein. Damit kann die Aufgabe der Neukundengewinnung nicht mehr erfüllt werden.

Ursache
Projektbezogene Vollauslastung der gesamten Agentur.

Gewählte Lösung
Personal-New-Business-Management, monatliche Auswertung der Situation, permanente Transparenz über die angesprochenen potentiellen Kunden, Klarheit bezüglich der Marktentwicklungen und natürlich: neue Kunden.

Wieviel Zeitverzögerung darf Unstimmigkeit im Change-Prozess verursachen? Zwei Geschäftsführer – Vater und Sohn – zwei Generationen.

Ist-Situation
Industrieproduktion im Generationen-Change
Zwei Geschäftsführer – Vater und Sohn – zwei Generationen. Das Unternehmen mitten im Change-Prozess. Große Unklarheit, wie es weiter gehen soll und welche Kundengruppe der Adressat für die neue Ausrichtung sein kann. Einerseits geht es um Erhaltungswerte, also Bewährtes erhalten und andererseits um eine größere neue Segmentierung und um eine grundsätzliche aktualisierte, kommunikative Ausrichtung.

Ursache
Alle bisherigen Gespräche zwischen Vater und Sohn, bezüglich der neuen Unternehmensausrichtung, basierten auf reinen subjektiven Wahrnehmungen, die von keiner Seite der beiden Unternehmensleiter faktisch belegt werden konnten.

Gewählte Lösung
Ein Total Quality Management. Alle Vermutungen, wie es am besten weiter gehen sollte, wurden erstmalig in einem Konzept erfasst und auf gemeinsame Nenner analysiert. Anschließend wurden Mitarbeiter, Bestandskunden, potentielle Kunden und Mitbewerber kontaktiert und gezielt befragt. Die daraus resultierten Ergebnisse lieferten wertvolle Einsichten und ermöglichten eine externe Perspektive. Diese Informationen ermöglichten eine reflektierte Entscheidungsfindung und eine Eindeutigkeit in Bezug auf, was der Markt will und braucht. Der Change-Prozess ist nun erfolgreich abgeschlossen und mittlerweile geht es in die Branchen-Top 5.

Ab wann wird ein Image zur Last? Die Agentur galt nach wie vor als extrem hochwertig, aber auch sehr teuer.

Ist-Situation
Kommunikationsagentur im Imagewandel
Eine weltweit agierende Kommunikationsagentur ist mit entsprechender Bekanntheit am Markt aktiv. Die Agentur hat sich über die Jahre verändert und sich vermeintlich dem Markt angepasst. Der Eindruck der potentiellen Kunden ist jedoch noch immer aus den Anfängen der Agentur. Die Agentur galt als sehr teuer. Es war dem Markt nicht bekannt, dass eine Diversifizierung stattgefunden hat, nur Teile der Agentur gebucht werden können und nicht ausschließlich die Agentur als Leadagentur gebucht werden muss.

Ursache
Die Diversifizierung der Agentur war für den Markt nicht erkennbar. Die Agentur galt nach wie vor als extrem hochwertig, aber auch sehr teuer.

Gewählte Lösung
Gegenüber den bestehenden Kunden wurde eine Sprachregelung entwickelt, die immer dann zum Einsatz kommt, wenn die Umstände es erfordern. Für den Gesamtmarkt haben wir ein Personal-New-Business-Management angesetzt und sprechen noch heute mit potentiellen Kunden, die erstaunt sind, welche Möglichkeiten und Segmente die Agentur bietet.

An welcher Stelle lohnt sich eine Investition? Der nächste logische Schritt: Den europäischen Markt, speziell Deutschland, Österreich und die Schweiz erschließen.

Ist-Situation
Ein IT Dienstleiser aus Neuseeland hatte ein revolutionäres Programm zur Berechnung von Risikolebensversicherungen im australischen und amerikanischen Markt platziert. Der nächste Logische Schritt: Den europäischen Markt, speziell Deutschland, Österreich und die Schweiz erschließen.

Ursache
Der Australische- und der US-Markt funktioniert anders als ein Europäischer. Es war unklar, ob das Produkt angenommen werden würde.

Gewählte Lösung
Pre-Business-Management – alle Versicherungshäuser und Banken im gesamten DACH-Raum wurden von uns angesprochen. Das Produkt wurde vorgestellt, die Reaktionen und noch zu klärenden Punkte (beispielsweise gesetzliche Gegebenheiten, Konkurrenzprodukte) wurden protokolliert, ausgewertet und an unseren Klienten weiter gegeben. Die aktuelle Empfehlung lautet, nicht in den DACH-Markt zu investieren und noch keine Niederlassung zu gründen. Allerdings wurde unserem Klienten in Aussicht gestellt das Produkt in den kommenden vier Jahren platzieren zu können. Die Kontakte werden gehalten und ein Screening des deutschen Marktes findet aktuell statt.

Drei erfolgreiche Firmen - eine Klammer. Leitbild ist Vision ist Identifikation!

Ist-Situation
Drei erfolgreiche Firmen sind über die CEOs vernetzt, aber die Mitarbeiter haben auf Grund ihrer Historie jeweils ihre eigene Identität. Das Zusammenarbeiten ist an manchen Stellen suboptimal und gleicht mehr dem Zusammenwirken von externen Unternehmen.

Gewählte Lösung
Die zentrale Aufgabe war, eine Klammer, eine Zusammengehörigkeit über die jeweiligen Kompetenzbereiche, in diesem Fall über drei einzelne Unternehmen, zu kreieren.

Diese Klammer soll eine von allen gelebte, akzeptierte Vision sein, die von allen Beteiligten getragen werden kann und die Attraktivität intern, aus Mitarbeitersicht, wie auch extern, aus Markt- und Kundensicht,  steigern soll.

Es durfte keine leere Worthülse sein, sondern ein aktiver Motivator, der die Identifikation fördert und die Vernetzung automatisch optimiert.

Zu diesem Zweck wird eine Vision herausgeschält, die sich schon originär im Unternehmen befindet. Mittels gezielter Fragen, qualitativen Inhaltsinterpretationen und Abgleich auf Identitätsanalyse-Modellen wurde diese dann gebildet. Von der Vision abgeleitet formuliert man eine Mission – Der Auftrag, dem sich alle gleichsam verpflichtet fühlen. Das wird ergänzt mit einem Credo, einer Haltung, auf die sich alle gemeinsam commiten. Diese wird auch zu Corporate Culture.

Zur Implementierung wird ein spezieller Fokus auf die Involvierung der Mitarbeiter gelegt. Gleichzeitig wird die neue Ausrichtung metaphorisch dargestellt, um die Grundwerte der erfolgreichen Umsetzung aktiv zu gewährleisten.

Durch Workshops, Darstellungen und einer aktiven Umsetzung (top-down) kann der Identifikationsgrad intern enorm gesteigert werden, was zur Folge hat, dass auch der Markt und alle Kunden positiv auf diese Entwicklung aufspringen.

Die haptische Umsetzung in Form dieses Würfels, stellt die Wertvorgaben für alle Beteiligten dar.

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